Клиенты на всю жизнь

Тема данного поста вдохновлена полезной книгой Карла Сьюэлла и Пола Брауна под названием КЛИЕНТЫ НА ВСЮ ЖИЗНЬ.

Ниже приводятся выдержки из книги.

Десять заповедей ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

1. Заставляйте их возвращаться. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте это им снова и снова.

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины — 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме — 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.
Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше у нас никогда не появлялся, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли — 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?

2. Системы, а не улыбки. То, что вы говорите «по-жалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.

Лучшая в мире система клиентского сервиса является и самой простой: ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ОБЕЩАЛ, И ДЕЛАЙ ЭТО С ПЕРВОГО РАЗА.

За многие годы мы разработали «Основные вопросы», состоящие из десяти пунктов, которые помогают нам выполнить работу с первого же раза. Прежде чем менять что-то, мы всегда задаем эти десять вопросов и ищем устраивающий нас ответ на каждый из них. Вот этот список.
1. В чем польза для клиента?
2. Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?
3. Какое влияние эта идея, программа или система окажет на наших работников?
4. Как она повлияет на наши существующие системы?
5. Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного? Что мы можем извлечь из чужого опыта?
6. Что может пойти неправильно?
7. Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?
8. Сколько это будет стоить?
9. Позволит ли это заработать?
10. Когда нам надо будет приступить к оценке этого?

3. Обещайте меньше, делайте больше. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.

Вот как это работает. Если вы приезжаете на ремонт, который, по нашему мнению, будет стоить 90 долларов, мы делаем калькуляцию на 100 долларов. Когда вы приедете забирать свою машину и обнаружите, что надо платить всего 90, вы будете просто счастливы!
Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром Cadillac: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.

4. Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда — да. Точка.

Вы тысячи раз слышали старую поговорку: клиент всегда прав. И я думаю, это правильно.
Почти всегда.
Если клиент недоволен нашей работой, мы спрашиваем его, в чем проблема, и бесплатно исправляем. Почти всегда.
Но прав ли клиент всегда и абсолютно, вне зависимости от любых обстоятельств?
Нет.
Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливости, и иногда — денег.
Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. Стью Леонард, который управляет крупнейшим в мире молочным магазином, рассказал историю про женщину, которая купила у него два фунта филе миньон, когда он продавал его по 5,98 доллара за фунт. На следующей неделе он организовал распродажу, и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупательница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей 2 доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подождала неделю.
Он отдал ей 2 доллара. Я бы тоже так сделал.
Но 2000 долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли?
Когда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денег всегда невелико. Мы слышим про Стью Леонарда или про McDonald’s, в котором автоматически заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но все это касается недорогих продуктов.
Долларов до 500, возможнр, мы не будем препираться ни с кем. Но больше — это уже спорная область.
Пример.
Как-то наш старый клиент пригнал к нам свою машину для обслуживания, а сам уехал в отпуск. В багажнике он забыл сумку с перепелами, которых он настрелял накануне на охоте. Конечно, за две недели перепела испортились и в конце концов взорвались, и невыносимый запах пропитал всю машину. Если бы мы знали про них, мы бы их просто достали, и ничего бы не случилось.
Он уверял нас потом, что сказал мастеру, принимавшему машину, что тот может взять перепелов себе. Но мастер возражал: «Он ничего’ такого не говорил при мне. Я знал, что машина должна была остаться у нас на две недели. Если бы мне сказали, что в багажнике лежат перепела, мне было бы этого достаточно, чтобы достать их оттуда».
У меня не было сомнений, что клиент не прав и что он никогда не говорил нашим сотрудникам о перепелах в багажнике. Но поскольку он настаивал на своей правоте и был нашим старым клиентом, мы выкупили у него машину. (Мы продали ее потом оптовику, продающему подержанные машины другим дилерам; он сказал, что сумеет справиться с проблемой.)
Если вы хотите поддерживать свой бизнес, давайте клиентам точно то, что они просят, безо всяких колебаний. Если вы делаете хоть чуть-чуть меньше, вы можете просто ничего не делать, так как все равно потеряете их расположение.
До какого-то момента приемлемо, чтобы клиент «разводил» вас. И это время от времени происходит — хотя и нечасто. Например:
• Клиент заявляет, что он оставил в машине теннисную ракетку, когда он пригнал машину на сервис, а теперь ракетки в машине нет. Я знаю, что наши мастера не увлекаются теннисом. Но все-таки мы купили ему другую ракетку.
• Один биржевой брокер сказал, что, когда он был у нас, он за что-то зацепился и порвал рубашку, Он прислал нам счет на 65 долларов (а рубашки Gant стоили тогда 6.50 доллара), и мы его оплатили.
(Был один деятель, который занимался этим в национальном масштабе. Он написал в массу автоцентров письма, что он порвал рубашку, когда осматривал автомобиль, и добавлял, что сотрудники автоцентра были с ним очень грубы. Дальше он выражал уверенность в том, что дилер не будет1 смотреть на это дело сквозь пальцы, и хотя рубашка была недорогая — всего 35 долларов, владельцу будет интересно узнать о произошедшем. Он направил это письмо всем дилерам Cadillac в стране и получил кучу денег за счет желания дилеров сделать приятное своим клиентам.)
• Были еще клиенты, которые говорили, что у них пропали монеты, которые они держат в машине для оплаты проезда по хайвеям, или в багажнике нет новой спортивной куртки, которая там лежала до ремонта, или они испортили свои новые штиблеты в смазке, пролитой возле стоянки.
В каждом случае мы выписывали им чек.
Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет. Могли нас обмануть? Да.
Волнует ли нас, что нас могли обмануть? Нет.

5. Увольте ваших контролеров и весь департамент отношений с клиентами. Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
6. Нет жалоб? Что-то не так… Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
7. Измеряйте все. Бейсбольные команды это делают. Футбольные команды это делают. Вы тоже должны это делать.
8. Зарплаты несправедливы. Платите людям как партнерам.

За многие годы мы нашли весьма неплохой способ для распознавания выдающихся людей.
Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мы хотели бы видеть у себя — лучшие люди, — уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или, что случается еще чаще, их порекомендовали друзья. Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, так что мы обращаем самое пристальное внимание, когда кто-то из наших людей рекомендует нам друга.
У претендентов мы ищем пять качеств:
1. История успеха. Мы хотим нанимать людей, доказавших, что они могут добиваться результата. Их прошлые успехи не обязательно должны лежать в сфере нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они успешны на прошлой работе? В хобби? В жизни? Работали ли они на лидерских позициях?
2. Интеллект. Наше тестирование позволяет количественно измерить его. При прочих равных обстоятельствах умные люди сделают дело лучше; к тому же с ними интересней находиться рядом. В нашей компании это особенно важно, так как с течением времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сообразительными.
3. Энергия. Мне нравятся люди, которые ерзают во время интервью. Часто это не симптом нервозности, а признак того, что они предпочли бы что-нибудь сделать, а не сидеть сиднем на стуле.
Вы можете многое узнать об уровне энергетики человека, если поинтересуетесь его хобби. Он путешествует, бегает, катается на лыжах, играет в ракетбол, или же играет в шахматы, бридж и читает? (В идеале, конечно, он должен иметь хобби обоих видов.) Многие наши сотрудники — бывшие спортсмены. Если вы бывший жокей, вы, наверное, достаточно выносливы, чтобы проводить на ногах многие часы (12-часовой рабочий день у нас обычное дело), и способны восстанавливаться после критики или потери сделки.
4. Характер. Мы проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетельствование, включающее в себя проверку на наркотики. Вокруг нас не должно быть наркоманов.
Но мы пытаемся выяснить больше—к примеру, любят ли наши будущие сотрудники на самом деле помогать людям. Мы также хотим понять, гордятся ли они свои-
Люди: как заботиться о клиентах—и сотрудниках_ 109
ми достижениями — спрашиваем о наградах, которые они получади. Их ответы говорят нам не только о. том, что они делали раньше, но и о том, достаточно ли у них амбиций, чтобы быть лучшими.
Кроме того, мы пытаемся понять, способны ли они доводить дело до конца. Например, я всегда спрашиваю, почему бухгалтер никогда не пытался сдать экзамен СРА, или как получилось, что человек не смог закончить колледж или университет.
5. Подойдут ли они? Конечно, это нельзя увидеть сразу, но это очень важно.
Наши продавцы часто бывают толстокожими и агрессивными, но при этом воспринимают потерю сделок слишком лично. Большинство из них бывшие спортсмены и часто’привержены тому, что называют «юмор раздевалки». Если вы относитесь к чувствительным людям, такое соседство может оказаться для вас пыткой.

Описанный метод оплаты работы продавцов действительно работает. Но иногда бывает непросто найти людей, готовых принять предложение о работе без твердого оклада: такая система порождает у них чувство неуверенности. В таком случае мы предлагаем регрессивную схему фиксированной части заработной платы на определенный период, например 90 дней. Работает это так. В первый месяц мы выплачиваем новому сотруднику заработную плату в $3000 плюс те комиссионные, которые он заработал. Во второй месяц заработная плата составляет уже $2000 плюс комиссионные. В третий — $1000 плюс комиссионные. Начиная с четвертого месяца заработная плата нового сотрудника, как и любого другого, состоит только из заработанных им комиссионных. Если он продолжает чувствовать себя неуверенно после адаптационного периода в 90 дней, то, похоже, ему лучше поискать другое место работы, и так действительно иногда происходит.

9. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.

ПРОДАЖА ДОЛЖНА БЫТЬ ТЕАТРОМ
Я люблю тематические парки Диснея. Они безупречны в каждой детали. Например, там таким образом подстригают кусты, что они становятся похожи на героев мультфильмов — Микки-Мауса, Думбо и других. Мы всегда держим в голове образ парков империи Диснея, когда решаем, как должны выглядеть наши магазины. Вокруг наших центров трава всегда аккуратно подстрижена и нет ни одного неухоженного деревца. Мы внимательно следим за тем, чтобы все наши здания были аккуратно покрашены. Мы даже специально купили уборочную машину, которая моет тротуар перед нашей территорией.
Почему мы уделяем этому столько внимания? Просто мы хотим создать определенную атмосферу для наших покупателей и сотрудников. То, как мы относимся к нашей территории, говорит о том, как мы относимся к нашим клиентам и работникам, какие ценности исповедуем, а кроме того, помогает нам определить своих целевых клиентов. Мы считаем, что большей части людей нравится иметь дело с тем, кто заботится о цветах и деревьях на своем участке.

Какие бы услуги вы ни оказывали, добейтесь «вау-эффекта». Что-то должно впечатлить клиента так, чтобы он понял, насколько вы внимательны к деталям.

10. Японизируйте — их. Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Tags:

• бизнес
• клиент
• продавец